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关于ms的系列

14 Nov

很长的一个文章合集。神秘的微软,微软的神秘,这位仁兄在ms做了4年的PFE,应该是非常强大的。这是4年前的文章了,我预期这个转帖应该没有什么问题了。所以转来做个备份。看看几年后我又如何看待这个伟大的企业。

另外,刚看到半年前流传的 监听 出书了,讲述ppg公司的生活,也算一个不错的记录,有空买书去。

关于微软01

这几天没什么事好操心,也没什么事想关心,既然有时间,就写写关于工作的事情吧。

微软现在越来越像一个大杂烩,从手机到游戏机,从企业软件到聊天工具,似乎只要软件能做的事情微软都会插一脚,但是如果各位仔细观察一下微软最近的业绩的话,就知道微软最赚钱的还是Office和Windows,那么,微软那么多的产品的生意又是如何进行的呢,为什么很多产品赚不了钱呢?说来话长,我就从我最熟知的一系列产品和服务说起,以后有时间再慢慢补充。。。

[Business Groups]
微软的业务分成七大块,总部叫做Business Group,也叫做P&L(我过了很久才意识到P&L就是Profit & Loss),这七快业务从英文来说,分别是:

1. Windows Client (Windows XP mainly)

2. Information Worker (Office family products)

3. Server & Tools (Windows Server series, Developer Tools, etc)

4. Mobile and Embedded Windows (Windows CE, PocketPC, Smartphone, etc)

5. MSN

6. Home Entertainment (XBOX, MSTV, etc)

7. Microsoft Business Solution (ERP, CRM, SCM, etc)

也就是说,所有微软的产品和服务,按照营收和成本,都会被分到这七块业务中去,然后大老板们(包括公司高层和主要投资者)通过了解每个业务的P&L来理解这个业务的运营情况。

当然,软件产品的研发都是按部门和小组来分的,所以从总部的开发人员来说,很容易理解自己的工作属于哪块业务。但是对于微软各个国家和地区的分公司而言,这里就有一些重叠:一个销售可能既卖Windows,也卖Office,还卖其它的产品,那么这个销售的成本该怎么算?为了方便起见,微软把所有的市场销售业务分成几大块:EPG(大客户部门,主要负责直接销售产品到微软的大客户),SMSP(中小企业和合作伙伴,主要通过产品渠道商和增值服务商来销售微软的产品,客户主要是中小企业),Services(服务部门,提供产品相关的咨询和服务)。由于大客户主要用的是微软的核心服务器类产品,所以EPG属于Servers and Tools这块业务,服务部门也属于这块业务,SMSP原来是属于Information Worker的,今年改成了Microsoft Business Solution。其它的业务由于比较特殊,其市场销售部门也分开单独管理。还有一些业务,比如说Home Entertainment,其产品和服务在有些国家,比如中国,还没有展开。

所以说,微软在中国展开的主要业务,其实分别属于MBS和Server&Tools这两块,其实还有一两块业务对于整个公司来说更重要:Windows Client和Office Client;Windows Client的业务会主要通过OEM来完成,但是由于在中国盗版问题严重,所以OEM业务开展得也不太顺利。至于Office,说实话我不太了解他们到底是怎么卖出去的,但从人员结构来说,在微软中国的公司内部所占的比例也不大。因此,本文的余下部分主要讨论属于Server&Tools的EPG部门和Services部门及属于MBS的SMSP部门在微软中国的业务开展情况。

[Different Sectors]

作为一个软件厂商,微软其实是整个行业里面非常特殊的一家公司:它的产品涵盖了消费者市场和企业市场,而这两个市场的游戏规则又非常的不一样。(在这一点上,微软和惠普很像,难怪微软和惠普的关系是那么好。)微软是靠消费者市场起家的,在这个市场,微软一步一步发展起自己的核心优势:技术领先和平台兼容,并通过非常aggressive的市场营销手段逐步形成了实际的垄断地位。对于消费者而言,最关心一个软件产品的易用性,实用性,兼容性,然后是价格,最后才是稳定性和安全性。微软在这个领域目前是所有厂家中做的最好的。当然它的依靠垄断地位提高竞争者进入门坎的做法也饱受指责。在这个领域,产品的销售其实很简单:做好marketing,控制好供货渠道和零售价格。由于软件产品不存在太多的物流和损耗问题,微软的产品又没有什么实际的竞争对手,在这一方面微软简直就是在每天等着捞钱。

但是随着IT行业发展的深化,经济大环境的周期性,以及产品本身的周期,微软在消费者市场里的增长越来越有限,微软很难拿出足够的理由,让那些两三年前买了Office 2000的人再花钱来买Office 2003,因为两者的实际功能其实差不多,虽然Office 2003包含很多新的技术,但是对于消费者而言却未必实用。而且现在发达国家几乎每个家庭都有一台电脑,再要挖掘新的客户实在是不太可能了。至于那些经济发展迅速的发展中国家,比如说印度和中国,由于盗版猖獗,而政府在反盗版商的立场模棱两可(中国政府该不该反盗版是一个非常有争议的话题,我以后有机会再聊),所以虽然微软的产品应用的很广,微软却没收到多少钱。至于微软非常依赖的OEM模式,由于PC硬件利润的大幅度下滑和市场的激烈竞争,使得很多PC厂商宁愿不装Windows而装一个Linux,然后默许消费者自己去装盗版的Windows和Office,也不愿预装进价相对昂贵的正版Windows(其实价格对于市场上的零售价而言,已经低了很多,但是其价格相对于一台机器的整机价格,仍然很贵),所以对于微软来说也收不到什么钱。可以说,微软在消费者市场的增长已经十分有限了。

这一情况对于微软中国来说就有特别的意义,由于不能在中国市场从微软的拳头产品Windows XP和Office XP/2003中赚到钱,微软中国必须在企业级市场(包括大中小企业)上来弥补,而在这一市场微软并不是最有实力的玩家,所以对于微软中国而言,赚钱一直是一件很辛苦的事情。那么到底怎么辛苦呢?我会详细解释一下微软在中国的生意是怎么做的。然而在此之前,让我们从商业软件的商业模式开始吧:

[Business Software & Software Business]

商业软件产品由于其复杂性,一般从购买到最后使用,都有一个定制化(customization)的过程。最简单的定制化过程包括按照产品手册一步一步点击“下一步”(有一些客户自嘲自己是”下一步“工程师,一直按”下一步“就可以了。。。),稍微复杂一点的需要按实际的生产环境设置很多参数,调整配置,最复杂的就是进行所谓的“二次开发”,就是在现有的产品基础上再进行一些软件开发,来灵活地实现不同客户的需求。这些定制化在这个行业里面也叫“服务”,当然,服务的内容还包括产品的培训和售后支持。当然,针对不同的客户需求,需要定制的复杂程度也不一样,比如说客户只是想进行日常的字处理和报表处理,那么只要帮他们把Office装上去就可以了,最多就是通过自动的方法一次性在多台计算机上安装上Office,而且不同行业,不同规模的客户的这些需求大都一样,这也是微软最擅长的领域;但是一些管理类软件,比如说一个公司的供应商/供应链管理软件,那么本身就会比较复杂,再加上客户算在行业和自身的特点,一般没有一款软件可以拿到一个客户的机器上装了就能用,而是需要进行相对时间较长的“二次开发”,而且每个客户所需要的二次开发的内容都会很不一样,这个领域是IBM, SUN, Oracle等公司的传统领地,微软在这一个市场的竞争十分激烈。

从一个客户的角度来说,一般总会有一个IT部门,负责IT方面的投资和运营。这个部门可大可小,大的客户,比如说银行,由于其业务的特殊性和机密性,一般都会雇佣一批软件开发人员来开发自己的应用,这时候他们从各大厂商那里需要得到的只是一些产品,以及必要的技术支持,但是由于IT技术的日新月异,很多时候内部的开发人员无法及时了解厂商推出的各个产品的最好的应用(包括开发)方法,所以有时候也会依赖于厂商的技术人员协助他们进行内部应用的开发;至于其他大部分客户,由于资金有限,没有能力,也没有必要自己开发大部分的应用,所以更多的时候依赖于外部的公司/人员来开发和定制相关的应用。此外,一旦一个产品开发/安装之后,必然牵涉到对应的售后支持。可以想象,任何产品都不是完美的,软件是人写的,人无完人,再“牛”的高手,再完美的团队,都有犯错误的时候,这样,一旦一个产品出了一些问题,就需要对应的售后支持;再加上如今的软件产品都越来越复杂,有时候就算是日常的应用和维护,也都需要很多技术知识和经验。。。这也就是说,从客户的角度,无论是产品的二次开发还是维护运营,都需要真正的“服务”。那么这些服务是谁提供的呢?有以下几种情况:

A. 完全由软件厂商自己提供:一般来说,在技术和产品都非常复杂,而相关应用对于客户的重要程度又非常高的时候会出现这种情况

B. 厂商+合作伙伴:这些合作伙伴也被称为独立软件开发商(ISV),由于一般大的软件厂商的人员成本较贵,在很多时候他们会把相应的服务工作交给(也可以说是外包给)独立的ISV来完成,在这种情况下厂商的服务人员经常起知道作用;

C. 完全由ISV来提供:也就是说,只有产品本身是从厂商那里得到的,而相关服务则完全由ISV来完成,这又分成两种主要的情况

1)当相关产品的技术已经非常的大众化和商业化,相关的技术细节很容易被了解到的时候,普通的软件厂商进入这个市场的门槛较低,比较容易独立的完成所有的“定制化”服务;微软的大部分生意是在这种情况下完成的
2)当该产品的行业化特点十分明显,不同的行业,不同规模的客户的需求很不一样,而且相关的软件的使用需要很多前期的管理咨询工作来做铺垫,这时候厂商会和很多管理咨询公司结盟,把产品的相关技术透露给这些盟友,随后,这些咨询公司在不同的行业,依靠自己的行业知识和管理咨询能力,来为对应的客户提供服务,由于这种服务既包括和软件技术紧密相关的二次开发,又包括业务相关管理咨询,这些盟友能从复杂耗时的服务中赚到不错的利润;最佳的例子就是SAP公司的ERP软件R/3和几大管理咨询公司(比如KPMG和PwC)的合作

这里有一个常识要说明:一般而言,盒装的软件软件,或者说产品化的软件,是靠许可证(License)模式收钱,也就是说,其他的附件,比如说安装光盘和使用说明书,都不是很重要的(安装光盘第一次当然需要,但是同一个软件安装在10台不同的机器上,虽然收10份钱,却只需要一张光盘)。言下之意,软件产品其实没有什么物流可言。换句话说,卖软件其实是卖一张纸,这张纸上印有厂商授权的许可证。所以微软的竞争对手经常说微软是印钞票的,印一张许可证,就可以收好多钱。。。当然,经过二次开发后的软件,由于是独一无二的,一般也就没有什么许可证可言。一般的服务厂商会和客户签订一个合同,来声明对最终产品的知识产权等等。

[EPG, Services, and SMSP]

在微软的大客户部门(EPG),产品的销售人员分成两类:一类是纯粹的销售人员,每个人有自己的客户群,他们负责在这些客户上产生足够的业绩以完成自己的销量目标,这些人又叫Account Manager,他们又按照客户的不同行业,也分成不同的行业,比如说金融行业,电信业,制造业等等。别说IT业,就算很多传统行业也有自己的Account Manager部门,这里就不多解释了了,但有一点值得说明的是,相对于IBM或者Oracle这样专注于大客户的公司,微软的销售每个人要“看”,或者说负责的客户数量要大得多。经常是一个人看七八个客户。毕竟,微软的商业模式,特别是微软每一笔成交的单子的金额大小,决定了其预期的销售成本要低于那些主要的竞争对手,比如说IBM和Oracle。另外一群人叫售前工程师,负责在销售的过程中提供技术上的协助,这些人其实不一定很懂技术,但比较了解怎么样通过技术来满足客户的需求,说白了就是比较会吹牛,比较会说故事。

有一个细节是非常重要的:对于微软的销售人员(Account Managers),业绩只包括产品的销售,不包括服务的销售。虽然前面已经花了很多时间说明服务对于软件销售的重要性,然而微软的所提供的服务是可选的,并且是单独收费的。可选的意思就是说客户可以选择微软的合作伙伴/ISV来提供对应的服务,或者有些产品(比如说Office和Windows XP)其实也没有什么服务是必要的。单独收费,意味着服务和产品的价格是分开的,(虽然在特别大的单子里面可以绑定在一起),并且在内部也是分开结算的,这也就是说,服务部门的业绩,和销售是没有直接的关系的。而微软的服务部门的员工数量也是非常多的,在内部可以被分成三类:

咨询顾问(Consultant):提供一次性的和微软产品相关的安装/实施/部署服务
技术专案经理(Technical Account Manager, or TAM):提供经常性的和微软产品相关的维护/支持服务。
客户服务和技术支持服务(Customer and Support Services, or CSS):主要提供机遇产品的售后技术支持

前两类人员隶属于微软在各个国家的分公司的市场销售机构,他们有自己的销售额的指标(服务的销售),一般来说,咨询顾问需要和合作伙伴一起来做一个又一个的软件实施项目,在其中顾问的角色更多的是项目的整体控制和技术咨询,具体的“活儿”让人力成本更低的本地合作伙伴来做。技术专案经理主要提供对客户的维护工作的技术支持,但是具体的问题经常由微软自己的技术支持工程师来解决,不把这些交给合作伙伴的原因在于很多问题涉及到有关微软产品的很多底层的问题,有很多相关的知识产权,微软不愿意,也不放心让合作伙伴知道这些信息,以免引起很多麻烦。最后一类人员属于一个独立的组织,和整个市场销售部门是分开的,很多工程师会坐在一个集中的办公室,通过电话和电子邮件提供远程的技术支持。在中国上海的技术支持中心的三百个不到的工程师会对所有的亚太地区的客户(日本和澳洲除外)提供技术支持。而微软的咨询顾问和技术支持的客户经理是隶属于该地区的市场销售部门。每个地区独立核算收入和开支。

最后来谈一下微软的SMSP部门。这个部门的人员相对来说十分精简:由于不需要直接面对客户,人员按照渠道和客户的类别分成三个部门:中型企业,小型企业,合作伙伴。前面两个部门更像做市场的:他们通过申请费用,举行一个又一个的市场推广和促销活动,从而刺激最终客户的购买欲望而实现销售。最后一个部门比较复杂,他们的销售额是根据对应的合作伙伴所产生的业务来计算的。在这个部门内部,又把合作伙伴分为零售渠道商和增值服务商,零售渠道商比较容易理解,所谓增值服务商,就是上面所说的提供各类服务的合作伙伴,以及一些专门做软件产品,但是其产品是和微软的产品有密切联系的厂商。不同的合作伙伴,由不同的销售来负责,这些销售又叫Partner Account Manager (PAM)。

在04年7月以前的几个财政年度(微软的财年是从每年的7月开始的),这些合做伙伴主要是和微软的中小企业客户打交道,因此这个部门也叫Small and Medium Enterprise (SME)。同时,微软的EPG部门也有自己的PAM,对应着比较大的合作伙伴,这些合作伙伴和比较大的客户有业务往来。但是这样的分发实在是过于细致而不够灵活:假设一下,如果一个属于SME部门负责的合作伙伴和一个EPG部门负责的客户发生了业务关系,对应的单子该归功与谁?所以从这个财年开始,所有的合作伙伴的业务都被分到了SME部门,而这个部门也把名字相应的改成了SMSP。

终于说完了。。。呵呵,其实这次只是做了一个介绍,接下来我会来更多的解释一下微软的一些问题,如果没有上面的这些介绍,我想绝大部分微软以外的人是不可能理解那些问题的,毕竟,微软是一个很不错的大公司,表面上几乎没什么问题,而且微软有那么多优秀的人才,很多问题也不是因为人的素质问题。在接下来的两篇文章里面,我会详细介绍微软的服务业务以及合作伙伴业务,并根据个人的理解指出其中的一些问题。。。(待续)

关于微软02

这次想谈谈微软的产品和服务在企业市场的现状。

当然我现在还没有什么理论知识,不敢乱用那些“经典”的模型,比如说波特的“5力”。只不过在微软待了三年多,或多或少亲眼看到和亲身体会到一些事情(主要是微软在中国的事情),现在就一点一点讲出来,当然也会尽力讲得有点逻辑性,不至于让人觉得不知所云。。。

众所周知,微软是从消费者市场起家的,从最初的MS-DOS,到现在的Windows XP,在这个市场微软始终是先行者,也是最大的玩家,甚至充当了游戏规则制定者的角色。当然,微软也从很早就开始进军企业市场,从最早的Windows NT 3.5,后来的SQL Server 4.2,到现在的Windows Server 2003以及今年即将发布的SQL Server 2005,以及众多其它的产品。。。现在,微软在企业市场也已经耕耘多年,如果有人现在还认为微软只是一家做Windows XP及“相关软件”的公司,那只能说明他/她对这一行实在是缺乏了解。。。

当然,微软的生意模式首先是基于产品的。所以从产品的角度,微软把生意分成了七大块,也就是我的第一篇文章所说的7个P&L。当然,其实大部分产品的研发活动都是集中在位于西雅图附近的Redmond的研发中心。但是微软很早就开始进行国际市场的拓展,所以每个产品的具体经营销售都是在各个国家展开的。微软把所有这些人叫做"field staff",意思是冲锋陷阵的人,这些人又主要分成三大类:市场,销售,和服务。所以微软在CEO之下有一个人,就是负责全球的市场销售服务业务。当然,由于一些业务比较特殊,比如说XBOX和MSN,所以会有一些单独的部门来负责,这里我们就先不去讨论了。对于微软的核心业务,包括Windows Client,Server and Tools, Information Worker,在Field的运营方式基本上是类似的,也就共享了一个管理模式:

首先是Marketing部门,在微软内部又叫做Business Marketing Organziation(BMO)。由于营销活动主要还是基于产品的,所以这个部门也是按照产品来划分,如果是重要的,销量大的产品,比如说Windows XP,需要有一个专门的产品市场经理(Product Marketing Manager,PMM)来负责, 其他一些产品则可能由一个PMM来负责,比如说Office系列就只有一个PMM。当然现在公司大了,机构也越来越复杂,那些属于同一个P&L/Business Group(BG)的产品,可能还有一个单独的Director/Lead,下面带领一些不同产品的PMM们。(不是PPMM…)熟悉市场营销的人都知道,Marketing活动分成4个P。但是对于微软来说,由于产品是集中研发的(虽然研发前也会在各个国家收集对应的需求信息),所以基于产品的细分工作其实都是由研发部门来完成的。在各个国家的PMM们,更多的时候并不是一个Marketer,而是一个产品的销售经理,他们的业绩也主要是通过相关的产品销售额来衡量的。除此之外,还有一些人专门做一些市场调研(主要是花钱请别人来做),以及其他一些支持市场活动的工作,这些人属于一个单独的Marketing Service部门。最后这些人报告给一个General Manager,而这个GM报告给各个国家的GM/VP。

然后是销售部门。先举个简单的例子:购买Windows XP和购买Office XP的可能是同一个企业,所以用两个不同的销售人员去同一个公司去销售同一个厂商的产品是一件可笑的事情。也就是说,在各个国家,销售部门组织并不是基于产品的,而是基于客户的。微软在这个市场把所有的客户细分成两大类:大企业(EPG) 和中小企业(SMS&P)。(微软通过OEM的模式来做个人用户的市场,这一点我有机会再聊。)之后的细节在第一篇文章里面已经讲到,这里就不再重复了。

最后是服务部门,在这里也不再重复,详细信息请看第一篇文章。唯一需要补充的,是我先前工作的职位:Rapid Response Engineer。从工作本身的定义来看,我主要从事的是现场的支持服务,针对那些非常紧急的,或者说比较复杂的问题,或者说光靠电话和电子邮件无法有效解决的问题。这里需要说明的是:第一:成立一个专门部门,而不是让一开始解决问题的人直接去现场,是为了提高整体的效率;第二:那些负责客户关系的人(TAM)自己不去,是因为有的问题的确非常的技术化,并不是聊聊天,安慰安慰就能解决的。第三,由于现场支持对于公司的成本较高,所以我们这个部门的人数也不多;第四,我们的工作更多的是基于问题的,而不是基于项目/客户的,否则需要的人员就要大大增加了。

以上可以说是对第一篇文章的一点补充,接下来我来谈一下对于微软的一个关键的问题:

卖服务还是卖产品?

由于IT应用,尤其是软件应用的日益复杂,再加上整个企业市场的不断成熟,今天的软件企业如果想要成功的完成一个数额较大的单子,光说软件产品本身功能如何如何已经没有什么作用了,一般来说都会强调“解决方案”(solution)一词。也就是说,整个市场营销的重点,从基于产品的视角,转变成了基于客户的视角。客户关心的不是产品如何如何,而是能不能解决自己所面临的问题。而解决方案的概念的提出,意味着针对不同的客户,不同的需求/问题,可以给出不同的方案。这虽然是理想的情况,但是却给传统上以产品制造为中心的厂商提出了很大的执行难题:如何既能很好的满足不同客户的具体需求,又能在经济角度实现理想的投入产出比。微软在这一点上就面临一些问题。微软有自己的服务人员,理论上可以为不同的客户需求,提供不同的,基于微软产品的二次开发/部署,从而使自己的产品最后能够满足客户的需求。但是,由于服务是由人来提供的,不像产品可以放在光盘里面大规模的复制的。十个客户的需求,只需要一套光盘低成本的复制十次,但是再加上十个服务团队来完成。。。

微软考虑到了这一点,所以在每个单子的销售过程中,事先和客户说好,那些部分需要额外的服务人员的工作才能完成,所以要在产品的报价之外另外收取费用。由于微软是世界上最著名的高科技公司,微软也倾向于去雇佣世界上最聪明的一批技术人才来为自己工作,所以微软为技术人员开出的工资在整个行业内来说是比较高的。换个角度来看,微软的人力成本也是比较高的,所以微软的服务相对来说也不锁便宜。但是微软所销售的软件,总的来说是属于企业应用软件领域内较为低端的部分(办公及基础架构为主,而不是核心业务),所以说客户也不太愿意掏太多的钱在一些虽然必要,但也看不出太多超值的项目上。所以说,这里就有一个矛盾了,怎么样在价格标准化的产品之上,让客户在不怎么重要的项目上为微软价格不菲的服务继续掏钱。。。

微软也认识到了这一点,所以微软有很多的合作伙伴,在微软不能够,或者不值得自己提供服务的时候,通过这些合作伙伴来提供相应的服务。但是,微软的服务部门也是要吃饭的。所以有时候,也经常出现一些微软自己的服务部门来抢合作伙伴的生意,在行业内产生很不好的影响。。。虽然现在这种情况已经少了很多,但是微软的服务部门也因此生意冷清了很多,并且陆陆续续的在精减人手。。。看到这里,你也许会问,为什么微软不把服务绑定在软件之中,成为必要的一部分而不是可选的呢?这里就回到了一个关键的问题:公司的定位。微软,包括Bill Gates和Steve Ballmer,是从卖DOS/Windows/Office这样的盒装软件起家的,在微软的“骨子”里,自己还是一家盒装软件公司,而不是服务型的公司。服务,只是在中高端的企业市场的一种可选的市场营销手段,而不是公司的整体战略。(这里可以参考IBM的生意模式:IBM专注于大型企业的核心业务应用,企业会为这些应用花上大笔的钱而不怎么心疼。同时IBM强调服务是公司的整体战略的重点(最近又换了一顶“按需应变”的帽子)。在IBM提供的解决方案中间,可以有IBM的产品,也可以有其它公司的产品,包括微软的。他们只要保证一个"package"里面有IBM的一些利润较高的产品(比如说大型机/服务)就可以了。此外,IBM的员工的薪水不高在行业里面是出了名的,他们通过成熟的合作模型,使一个个人能力不是十分突出的员工在一个团队内也能发挥很大的价值;此外,他们还通过广泛的外包来降低服务人员的整体成本。总之,IBM专注于一个相对较小的领域,但是在其中有一套成熟的商业模型,并且经济上能够取得不错的回报。)

但问题是,现在即使不是核心的业务应用,其牵涉的技术也越来越复杂,复杂到必须要用有经验的技术人才来做基于产品的二次开发/部署才能够形成最重可用的产品/应用。这样,微软就面临一个重要的问题:是继续基于产品的生意模式,还是专型往服务方面拓展?

至少在最近的几年,微软的答案肯定还是前者。因为微软在整个行业内有很多合作多年的合作伙伴,他们的确可以想办法在一个比较低的成本结构上完成客户所需的“解决方案” 的开发/部署。也就是说,微软宁可自己的服务部门生意越来越小,也不愿意去改变生意模式,按照自己不熟悉的游戏规则来操作,同时和广大的合作伙伴形成直接的竞争关系。我个人认为,这个战略是对的,但是它也带来两个问题:

1)在高端的领域:由于微软的销售模式是基于产品的,销售人员的奖金是基于产品售出的多少而不是服务售出的多少来定,所以在比较高端的市场,比较复杂的领域,微软就没有办法形成很好的团队来工作。IBM可以为了拿到大客户一个十亿美金以上的单子,“包”下客户的整个IT部门来然后进行管理。而微软只能够看看里面有没有Windows XP的部分自己可以分一杯羹。。。

2)在新兴市场:比如说中国,虽然微软在国内开展业务已经超过十年了,但是至今没有形成一个很好的“生态系统”。(我下一篇文章会进一步介绍微软的合作伙伴的生意模式和问题。)缺乏有技术能力和业务拓展能力的合作伙伴和微软一起来开拓市场,所以很多服务的事情微软只能依靠自己的服务人员来完成。但是由于存在价格/成本的问题,以及中国客户对服务的认可程度不高,再加上销售人员的考核问题,所以服务的业务也没有成为太多的亮点。这里举一个简单的例子:

比如说客户A希望微软来帮助其完成Windows+Exchange(邮件服务器)系统的升级工作。微软说可以,大概衡量了一下工作量,报了一个服务+产品的价格。客户说价格太高,能不能打点折,销售人员就说,产品的价格已经是打折后的价了,微软全球对于产品的价格折扣有很严格的控制,由于采购数量有限,不能再优惠了。要不我把服务去掉?(这时候负责服务的经理在办公室里已经气得头顶冒烟了。。。)客户又问,服务去了,那谁来做呢?销售说,我们有第三方的服务上可以啊,客户一听,当然接受了。第二天,销售就拉了一个服务商过来,没想到这个服务商只懂数据库和网站开发,对Exchange这类复杂的产品一窍不通,客户一见这个服务商懂得还没自己多,就急了,说不行,还得你们微软自己的人来,钱我可以付,不过还是要打折,我只有这么多的预算!销售没办法,回去对负责服务的经理威逼利诱:这个客户可是有钱的主,你们这回做好了,下次肯定还有其它的生意;你们要是不干,以后我所有的客户的事我全部自己搞定,你们就喝西北风去吧。。。在微软内部,销售就是大爷,谁敢不服。。。无奈,微软的服务部门忍气吞声的接下这个单子:那么多的事,那么长的周期,怎么着也要100万,居然30万就从了。。。最后,下面的项目经理和技术人员辛辛苦苦的做完这个项目,还要省吃俭用:尽量少打的,午饭就和客户一起吃食堂。。。年终评定时,这个项目由于其特殊性,(也就是金额太小)不能做为衡量业绩的主要标准。。。

IT行业越来越体现出一个趋势:从技术导向发展成市场导向。虽然技术,或者说创新仍然很重要,但是单一的不以客户的需求(包括潜在需求) 为目标的技术创新已经很难为厂商带来利润了。虽然整个市场,特别是中小型市场,也包括一些新兴市场,还远远没有达到饱和的程度,但是如何通过有效的市场营销手段来销售自己的产品和服务,并在其中获得可观的利润,仍然是所有技术类厂商所面临的一个共同问题。产品和服务,到底应该如何“有机”的结合起来呢?我心中还没有答案,但是我认为微软也还没有找到自己的答案。。。

关于微软03

这次谈一下微软的合作伙伴。

 

这里说的合作伙伴,不是说Intel/Dell那些特别大的,“战略型”的合作伙伴。其实用一个更商业化的词:渠道,可能会大家对“合作伙伴”含义有更直接的理解。由于微软的产品的销售模式比较复杂,也造成了微软的渠道商的组成有点鱼龙混杂的感觉。微软的所有的渠道商,从业务模型上可以分成以下几类:

 

系统集成商/产品经销商
方案/服务提供商
独立软件供应商
彩盒供应商
技术培训中心
OEM

 

第一类,有点像传统行业的零售商,客户需要买什么微软的产品,就到他们那里去采购,这些合作伙伴再来向微软订货,然后是发货,交货,最后还帮用户做一些简单的安装及培训工作。由于这些公司主要是靠走“量”来实现销售额的,所以并不会给用户提供太多的服务,而主要通过价格上的优惠来吸引客户。有些公司只做软件的,那么就简称产品经销商,有些还同时提供硬件和网络,行业里又称其为系统集成商。

 

第二类,比第一类的公司有更多的技术力量,可以去销售更复杂的服务器端的产品和方案,同时可以为他们的客户提供更多的二次开发/售后服务。但是他们由于成本和业务量的限制,还不太可能去开发自己的产品。

 

第三类,由于在行业已经积累的大量的经验,知识,还有最重要的资金,可以自己独立的进行产品的开发;当然,由于市场和技术等多方面的考虑,他们会在微软的产品之上去进行开发,或者和微软的产品有很好的集成,而不是去从头到尾自行开发。像金蝶,用友等财物软件的供应商就属于这一类。

由于微软少部分的产品,比如说Office 2003和Windows XP也可以放在普通的店面里面出售,所以有一部分的公司成为专门出售彩盒(不是常见的license)的渠道上。同时也有一些公司成为专门为微软的客户提供用户培训的机构。最后,还有很大一部分PC制造商把微软的Windows和Office集成在自己的PC(台式机和笔记本)里面一起出售,所以也成为了微软的合作伙伴,比如说联想,TCL等等。

 

由于“渠道”一词有一些局限性,不能很全面的反映微软的业务模式,所以微软把所有这些公司统称为“合作伙伴”。

 

这里有一个数字:96%,这是微软的合作伙伴每年对微软贡献的销售额占微软总销售额的比例。追溯历史,当年Windows的商业胜利,很大一部分原因也是因为微软使开发人员在Windows的平台上更容易开发出自己的应用和产品。。。可以说,微软的业务离不开合作伙伴的支持。在商业术语中,评论家以及微软自己又经常把这些合作伙伴看作是一个“生态系统”,每一个合作伙伴都应该有自己独特的定位和盈利点,这样他们才能够生存和发展,微软的生意也可以越做越大。。。

 

也正因为此,微软近年来在中国的生意开展的颇为不顺,也可以理解为微软没有很好的管理好自己在国内的“生态系统”。从我所了解的微软的生意来说,微软现在最大的问题,仍然是合作伙伴的“能力”有所欠缺所造成的。首先,作为一个软件厂商的合作伙伴,从业务模式上就应该和硬件的中间商/渠道商有很大的不一样,后者指需要在一个比较好的地点搞个比较吸引人的门面,或者有一些信得过自己的客户,然后在价格上比较灵活就可以了;(呵呵,这样说有点看不起硬件渠道的感觉,不过我个人认为硬件渠道的价值本来就不高,不然Dell也不会通过直销模式把生意做得那么大)然而软件产品,特别是企业软件的特点,决定了每个最终的“产品”可能都不一样,每一笔生意,都需要合作伙伴把厂商的产品进行客户化订制(二次开发或者安装部署)之后才能够满足最终客户的需求;另外,软件行业每个细分市场就那么几个大的厂家,价格相对来说比较透明,光靠“搬箱子”这些合作伙伴很难得到稳定长期的发展。所以说,只有培养起了“能力”,软件的合作伙伴才能够真正立足于市场并谋求真正的发展;否则,连短期的生存都有可能受到威胁。。。而微软的合作伙伴,总体来说的就是这所谓的“能力”。这里需要指出的是,由于微软的产品的定位相对于IBM/Oracle之类比较低端,用户群范围比较广,所以微软的合作伙伴不仅需要有客户化订制的能力,也要有独自面对客户时候的销售能力。我的前一篇关于微软的文章讲到,现在的软件产品都以“解决方案”的形式出现;厂商提供的产品充其量只能是半成品,最终能不能形成有价值的解决方案,都要看合作伙伴的能力了。

 

我这里想提醒大家的是,微软虽然在这方面做得不能算很好,但也不算太差,像IBM/Oracle/SAP/CA这样的大的软件公司,在管理合作伙伴的时候,都遇到了类似的问题,而据我所知并没有哪一家在国内市场做得特别好。而微软的合作伙伴,由于早年都是从倒买倒卖Windows客户端起家的(有些甚至在现在还在以此为生),并不具备,也无耐心和实力来发展上述的能力;那些微软从其他厂商阵营挖过来的合作伙伴,又遇到了微软产品价格差过少(毕竟是企业软件领域的中端产品),没有足够的产品差价来“养活”那些具备能力的人才的问题。可以说,做微软的合作伙伴,最大的问题就是一个两难:人才太少赢不了单子,人才太多又养不起(单子都不够大)。

 

当然,微软也意识到这个问题,所以对于合作伙伴的前期投入不能算少,希望在一开始帮助合作伙伴把生意做起来,帮助合作伙伴培养人才和能力,然后寄希望于形成一个良性循环。这本来也是一个不错的方向,只可惜国内的经商环境整体上非常浮躁,太多的人想发一笔财就撤,想一夜暴富,所以这些合作伙伴总体上来说发展的比较慢;此外,由于国内商业环境中服务意识薄弱,只有很少人(特别是买家)认识到服务本身是有价的,造成了不愿意掏钱,或者只愿意付很少的钱给合作伙伴用于支付他们的“服务”,(在这一行的人都知道,大部分客户要掏钱买硬件会非常爽快,因为硬件是最容易被肉眼看到的,其次是软件,再次的就是服务了)客观上造成了合作伙伴的投入产出不一致,也是阻碍他们发展的一个大问题。

 

最后,我也想借此机会说一下我自己所在部门的看法。我们部门是属于技术支持这个大的机构的(详情请见前两篇文战),但是我们这个部门比较特殊,是专门支持合作伙伴的。我们一方面通过传统的技术支持的方法支持这些合作伙伴,另一方面和市场销售机构的负责合作伙伴的部门进行合作,共同执行一些策略。但是,我个人认为正是因为这是两个部门,属于两个机构,造成合作上总会有些摩擦和矛盾(现在比起一两年前已经好了很多),最关键的是,两个部门的短期目标总是有所差异,造成在一些事情的优先级上两个部门的看法不太一致。由于技术支持,包括售前和售后,对于合作伙伴来说至关重要,直接影响到他们的“能力”的发展和生意的输赢,和传统的(针对客户的)技术支持和市场销售机构的关联性要高出不少。我大胆的说一句,如果我们部门并入市场销售机构,那很多战略的执行会变得更为有效,在一线的工程师也会得到更多发展的机会。。。

 关于微软04

最近就要离开公司了,对微软“生意”的了解,基本上也就通过这几篇文章表达出来了。在离职前,我会尽力再写一篇关于微软的文章,从公司文化和整体战略的角度谈谈我的理解,也作为对自己四年微软职业生涯的一个小结吧。。。

这两天突然冒出来一条特大新闻:李开复转投Goolge。星期三上午的短短几个小时之内,新浪上就多出一个专栏,几十条新闻和评论,其他各大网站和BLOG上的评论就更是不计其数了。我个人觉得,这件事情正好可以从好几方面反映出微软的一种状态。正好我也打算再写一篇关于微软的文章,就把这个新闻作为一个案例,来分析一下微软的整体战略和公司文化。
 
前两天微软的Steve Ballmer来上海和公司员工见面,我本来想提一个问题:微软现在的业务扩张到了那么多的领域(详见我的第一篇文章),有没有一个标准来判断是否进入一个新的领域,并且有没有一个相对成熟的模型来发展新的业务?虽然后来由于时间问题,他也没有回答,但是我从他的发言中也“悟”到了一些微软的“精髓”;其中有一个环节我印象非常深刻:Steve Ballmer两手握紧拳头,说左手代表着Innovation,右手代表着Win,言下之意只要抓住了这两方面,微软就可以所向披靡了。。。我就从他的两只手来谈谈微软的战略吧。
 
先说左手。的确,相对于微软的收入和利润,微软在产品研发上的投入可以说巨大的,这中间既包括对产品开发的投入,也包括对理论研究的投入。李开复在微软的前几年就是在北京创立了微软的全球第四个研究院,专门做理论方面的研究,比如说多媒体技术,人机交互技术,等等。从这一点上来说,微软在试图模仿当年的施乐实验室,希望从相对安静的实验室里面创造出能够改变人类生活方式的技术和产品。这和微软一直强调的Vision: Your potential, Our passion也是比较符合的。从这一点来说,我对Bill Gates还是相当的敬佩,因为只有一个有梦想的人才会花那么多的钱,请第一流的研究型人才来大公司上班。从实际的产品的开发上来说,微软的开发模式就更是非常的成熟,经过20多年的不断发展和自我改善,现在微软的开发模式比起所谓的CMM(能力成熟度模型,卡耐基梅隆大学提出的关于软件开发的模式,共分5级,第5级是最成熟的模式)来说更为实际和灵活,在整个行业内来说无疑是最出色的。(注:最出色并不等于完美,再好的软件也是人写出来的,总会有Bug和漏洞,但微软产品的改进速度之快也是惊人的。)所以说,微软在产品研发上的执行是非常出色的。
 
但是,问题在于这些研究和开发是否就能称得上是革新(innovation)呢?熟悉微软的人都知道,微软的软件的第一版往往是很有问题的,微软总是靠“后劲”在随后的版本中不断改进乃至超过所有的竞争对手。从Windows,SQL Server,到XBOX,都可以看出这个趋势。虽然微软的毅力(人和钱的投入)值得肯定,但是大家有没有想过为什么微软一上来就不把这个产品做到最好呢?我个人认为,微软其实走的是一条相对保守的路线。在微软的近十年的发展中间,绝大部分的新产品,都是对应的细分市场的“后来者”;也就是说,微软总是在等到别人去拓荒了之后,发觉了这个矿里面有金子,然后才开始进行投入,靠大笔的现金和耐心来发展这个市场;由于别人已经有了现成的产品,而自己又要从头开始,一开始的时候往往会没有什么“章法”,第一版的产品的质量也就会成问题。可以说,微软就像一个长跑的老手,一开始总是跟在别人后面,等到看到了机会之后,才会加快步伐,奋起直追的。这个策略对于微软这样的大公司来说,也许无可厚非,但是从另一方面来说也挫伤了那些真正有想法的人的激情。我个人也对此抱有看法:既然是革新,那就应改去冒一定的风险才是,总是跟在别人后面,怎么会受到别人的尊敬?当然,微软的研究院的很多想法还是非常超前的,但是那毕竟有点“阳春白雪”,虽然看上去不错,但是有几个研究成果最后会成为独立的产品开发项目呢?现在大部分的情况,是在现有的产品开发中间“嵌入”一些研究院的研究成果,仅此而已。。。所以说,从这个角度来说,李开复李开微软去Google还是可以理解的。毕竟Google的很多创新更为大胆,也更为实际(比如说Gmail,我现在已经越来越喜欢用Gmail了。试问一下,天底下还有哪家公司敢去挑战微软的已经成为市场老大的产品?),更能够实现李所说的Impact的想法。换句话说,微软的研究虽好,但是离实际有点远,开发虽然成熟,却不够有创意,两者的结合也有些问题(否则微软也不会再建立一个什么“工程院”);而Google虽小,但是其大胆创新的风格,却更适合那些有创业精神的人。
 
再说右手。任何公司都要靠销售额和利润保持生存,从这个角度来说微软强调win是天经地义的。但是进一步分析来说,win是一个结果,那么过程呢?微软是否有一个consistent(好像没有什么对应的汉语词语能准确地表达相同的意思,如果有,请告诉我)的方法来赢得客户呢?我的答案是:微软认为自己有,但是其实还不够。其实,看看Windows 3.1/95/98是怎么赢得市场的,就可以看出微软的一个基本的市场策略:平台制胜。微软几乎所有的产品,都试图成为这个市场的一个“平台类”的产品;以XBOX为例,微软并不指望靠XBOX一个产品赚回所有的钱,或者靠自己一个公司去开拓市场,而是希望通过吸引那些游戏开发商到自己的这个开发平台上来,在XBOX上制作出精美的游戏,从而吸引最终用户购买这款产品,也就同时购买了XBOX。而“平台”产品的市场越大,它的影响力也就越大,就会吸引更多的开发商过来,开发出更多的产品;开发商之间可能会有竞争,但是他们和微软之间都是一种合作关系。这样的商业模式,在经济学上也称为“网络外部性”的模式。这一个战略,帮助微软打赢了操作系统的战争,从而赢得了大量的市场和收入,这样微软就有更多的钱去投入开发新的“平台”,这样的例子还有开发工具Visual Studio,手持设备的操作系用Windows Mobile,等等。这就是我所说的“微软认为自己有”的战略。但是,有两个主要的问题,使微软这一战略在近年来并没有发挥出应有的优势。第一,对于以消费者为主要客户的市场来说,这一战略本身是没有问题的,但是问题在于别人是否肯甘心做微软的合作伙伴,受微软“摆布”?由于微软早年在Windows上的成功过于夸张,别人就算不眼红,也会防微软一手,不会轻易的让微软来做这个“平台”。比如说在手持设备领域,Nokia不会傻乎乎的去用微软的操作系统,而是宁肯自己联合其他的厂商一起来开发基于Java技术的操作系统:Symbia。在家用游戏机市场,EA Sports和Blizzard也宁愿自己来提供用于网络互联游戏的网络,也不愿意让用户通过微软自己的在线网络来进行游戏。简而言之,由于“平台制胜”的方法分配给了平台厂商太多的利益,引起了应用厂商的不满,所以在新兴的市场微软想再靠这一招就不太可能赢得应用厂商的配合。第二,在企业市场来说,技术领先并不是最关键的,而且每个应用都不一样,也不存在什么“外部网络性”的问题。于是微软需要依靠其他的市场策略来取胜,而此时我觉得微软在全公司范围内并没有形成一个consistent的方法,一会儿强调partner,一会儿强调TCO,有时候甚至是非常的混乱,不像IBM的“随需应变”那样目标明确。所以说,这就是我认为微软的市场战略“其实还不够”的意思。
 
小结:我在第一篇文章中给大家介绍过微软的7大业务集团,我个人的感觉是这种分法还是过多的基于产品的分类而不是基于总体市场的分类。Steve Ballmer在前两年曾经强调Integrated Innovation,强调不同产品之间的整合,但是我觉得这更多的是一个平衡各个产品组的发展策略,而不是作为一个终极目标来追求。虽然微软已经有了那么多的业务和产品,但似乎微软的思维方式,以及微软的战略,似乎还是停留在Windows时代。。。
 
然后我们来谈谈微软的公司文化吧。很多人都觉得,IT业的人从总体上来说是比较聪明的,而在IT业内微软的员工也是最出色的。的确,在微软的招聘人员的过程中,有一个“潜规则”就是看这个人是不是够聪明。如果你在聪明才智上胜人一筹,那么就算背景弱一点,也有可能被微软录用。但是,这并不是说微软是一个擅长于发展员工的地方。微软的用人哲学,其实是标准的美国人的实用主义哲学:合适的人,合适的时间,做合适的事情。每当有新的机会出现的时候,微软第一个想到的,往往是从市场上寻找合适的人,而不是去挖掘公司内部员工的潜力。所以说,微软能够吸引很多优秀的人才来这里工作,却似乎没有很好的办法留住这些人才。在微软,工作了三年以上再离开的人的比例是很高的。这对于公司来说其实是一个很大的损失。记得很多人,包括李开复,都曾经说过微软是自己的最后一任雇主,但是时过境迁,这些人都走了。我不相信所有的人在说这番话的时候都是虚伪的,而更相信是他们在加入微软的时候没有看清微软的“本质”。。。除了在人才发展上的实用主义之外,微软作为一个公司,似乎也缺乏一个共同的价值观。我刚进微软的时候,微软正好在全球推行新的价值观,并且在每年的业绩考核里面也要加上相关的内容,但是我感觉这些价值观更像是一些空洞的口号,在实际的工作中根本不能起到指引方向的作用。前两天我看到IBM的新大老板谈到IBM全球如何通过广泛而激烈的讨论,形成自己新的价值观,看了之后感慨颇多,微软似乎在整个公司范围内,就是太缺乏这些“务虚”的东西,太多的实用主义,反而使得这个公司有些让人无法把握。现在的微软,处于不同机构/不同职位/不同的业务的员工之间经常缺少共同的语言,似乎总感觉到别人的事情和自己无关。微软的公司文化,也就是一个十足的实用主义的文化,每天有太多的人在争论“What’s the right thing to do?”,而缺少一些作为微软员工的共同的自豪感。。。当我第一次看完“基业常青”这本书的时候,觉得有些奇怪,为什么微软在十几年来有着那么出色的业绩,不能做为一个“例外”排进“伟大的公司”之列;但是现在回头去看看,我觉得是有道理的。即使微软在接下来的十年内还能够保持现在的业绩,也离那些“伟大的公司”有点距离。而更夸张的讲,如果微软不能在深层次上解决这些问题,迟早也会有衰落的一天。。。。。。
 
。。。。。。

前两天看到一篇文章,里面说到那些“愤青”们往往是那些没有取得什么成功的人,觉得有些道理。同样来说,那些整天数落着公司这不好那不好的员工,也不会是很出色的员工。的确,如果工作四年的我,已经升到了什么Director的位置,也不用去读什么MBA了,写的文章可能都是关于“如何在微软取得成功”的事情。。。但是,我想说我对微软的感情还是很复杂的。我所说的这些微软的问题,也是在微软取得了巨大成功之后才产生的进一步的问题。这些文章的目的,只是想除掉微软的那些眩目的光环,让其他人尽可能了解一个更加真实的微软而已。。。微软给了我第一份实习的工作,第一份正式的工作,第一个pormotion,第一个项目。。。应该说我的职业生涯是从微软开始的,但我感觉在微软的这四年就像又读了一个大学,看到了更多,也学到了不少,却似乎还没有机会“一展拳脚”。。。但是,我相信微软给我的影响,会使我将来的路走得更有意思,更与众不同,也希望能够更为成功。
 
再见,微软!
 
(注:系列文章到此告一段落,有机会会围绕着一些细节进行更多的讨论。)

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Posted by on November 14, 2009 in Books

 

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